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一、什么是QCC

qcc是什么意思啊?QCC英文全称是QualityControl Circle,中文译成“品管圈”。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。

上述定义可以从以下几个方面来解释:

1、活动小组:同一工作现场或工作相关联的人员组成圈,人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员,下至普通的员工。QCC小组一般由3~10人组成,人数太少,方案对策不全面,人数太多,意见难统一,效率好效果反而不明显。

2、自动自发:QCC小组活动由各级员工自发组成,通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动,只提供实施QCC活动条件和奖励机制。

3、活动主题:每次QCC活动都会有一个明显的主题,围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出,主题范围广泛多样。

4、活动目的:每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面,目的是提高效率、效果和效益。

5、活动方法:解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。

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一、零缺陷管理

零缺陷管理的基本内涵,就是“一次就把事情做正确”,即指事情做一次就达到要求。零缺陷管理的基本工作要求是“预防为主”,通过对经营各环节各过程的全方位管理,保证各环节的缺陷趋向于“零”。

1.零缺陷管理内容

零缺陷管理的内容大致可分为5个方面,具体如下。

内容1:每个生产环节都必须把本环节内的缺陷消灭,不得向下一个环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件

内容2:每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范,按规定程序实施管理

内容3:每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施,保证差错不延续并提前取消

内容4:完善激励机制与约束机制,充分发挥每个员工的主管能动性,做到事事有人管,人人都管事

内容5:整个管理系统根据市场需求和企业发展及时调整,保证管理系统最佳的适应性和应变性

2.零缺陷管理的步骤

把零缺陷管理的观念贯彻到企业中,使每名员工都能掌握其实质,树立“不犯错误”的决心,并积极地向上级领导提出建议,就必须有准备、有计划地付诸于实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行。

(1)建立推行零缺陷管理的组织

事情的推行需要组织的保证,通过建立组织,可以动员和组织全体员工积极地投入零缺点管理,提高他们参与管理的自觉性;也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析,不断进行经验的交流等。企业的最高层管理者也要亲自参加,表明决心,做出表率。

(2)确定零缺陷管理的目标

确定零缺陷小组在一定时期内所要达到的具体要求,包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中,采用各种形式,将小组完成目标的进展情况及时公布。

(3)进行绩效评价

小组确定的目标是否能够达到,需对小组的绩效进行评价,常采用的绩效评价方法主要有三种,具体如下。

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(4)建立相应的提案制度

直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因,如设备、工具、图纸等问题,可向组长指出错误的原因,提出建议,也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。

(5)建立表彰制度

无缺陷管理不是斥责犯错误的员工,而是表彰无错误的员工;不是指出员工的所有错误,而是告诉员工要向无缺陷的目标奋进。这些增强了员工消除缺点的信心和责任感。

(6)可持续改进

零缺陷质量管理要求可持续改进。实现质量的可持续改进,可以从三个方面着手,具体如下。

识别差距:对照标准寻找自身存在的差距,包括心态上的差距、作业条件的差距、技能的不足等

测量分析:每天检验工作,统计没有一次做对的问题,进行分层、对比、分析,找出改进办法

持续改进:根据分析结果制定改进措施并实施,不断加强技能培训、锻炼

3.零缺陷管理实施要点

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制,使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷管理可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。因此,在开展零缺陷管理时应注意以下实施要点,具体如下。

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质量部

二、品管圈法(QCC)

1.品管圈法的适用条件

品管圈(Quality Control Circle,缩写为QCC)由相同、相近或互补工作场所的工作人员自动自发组成数人一圈的组织团体,并保持合作、集思广益,按照一定的活动程序,通过运用品质管理七大手法,解决质量管理问题的方法。

品管圈法在实际工作中的适用条件如下。

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2.品管圈法的实施步骤

品管圈法的具体实施步骤如下。

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3.品管圈法的应用要点

品管圈法是现代品质管理的科学方法,其应用要点主要包括三个方面,具体如下。

重视运用品管圈法

品管圈法能够在调动企业基层员工工作积极性的同时提高工作效率、解决实际问题,同时树立管理者与全体员工上下一心、目标一致的企业精神。因此,企业管理者应重视品管圈的建立并给予支持加强内部工作岗位培训力度

品管圈成员在工作经验和个人能力方面往往出现参差不齐的情况,因此,为了能够发挥品管圈的最大能力,应加强企业内部培训力度,尽量做到人员的一致性,保证品管圈活动的工作质量

加强对品管圈活动的资金投入

为了能够保持品管圈活动的持久进行,企业管理者应给予圈员精神、物质奖励,从而调动圈员的工作热情和积极性,形成良性循环,创造出高质量的活动成果

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质量

三、质量功能展开法(QFD)

质量功能展开(Quality Function Development,简称为QFD)法是指通过鉴别客户或市场的需求,将所有需求量化排序后,把具体的、关键性的需求特性转化为产品设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求而开展的多层次结构化设计技术。

1.QFD解决的问题

与传统的通过观察、测试的手段对生产进行物质性检查以实现生产质量控制的方法有所不同,QFD方法是一种系统的决策技术,能帮助企业从检验产品转向检查产品设计的内在质量,即早在将产品或服务设计成为蓝图之前就引进许多无形的要素,使质量融入生产和服务及其工程设计之中。

具体来说,QFD法就是把客户或市场的要求转换成相应的技术要求,帮助企业产品或服务的研究开发小组系统化地达成共识:做什么?哪种方法最好?如何用最好的指令去完成工作?对员工与资源有什么要求?……

2.QFD的实施步骤

QFD最早提出的时候有20多个实施步骤,后被简化为以下4个阶段。

(1)关键客户需求

① 通过运用产品规划矩阵,发掘客户的产品需求,或这些需求表现出来的技术特征。

② 通过客户的需求或其技术特征,形成产品概念

(2)关键产品或服务特性

① 运用概念选择矩阵,对产品概念进行评估,选择最佳概念。

② 将系统概念或结构分割为次级系统结构,并将客户的高级需求及其需求的技术特征分配给这些次级系统结构。

③ 通过运用零部件展开矩阵,将次级系统需求转化为低一级的产品(或零部件)的需求和属性。

(3)关键部件特性

对于关键的零部件,将产品(或零部件)的属性转化为生产操作流程规划。

(4)过程特性

① 首先根据生产操作流程规划确定这些零部件的生产流程。

② 根据以上这些步骤,确定生产组织结构需求、流程控制及质量控制,从而确保合格地制造出这些关键性的零部件,或满足零部件属性的需求。

3.QFD的优势

QFD方法是通过质量展开分析,将客户的要求按转化为产品设计要求进行功能展开,进而将这些设计要求转化为合适的部件、过程和生产要求的技术,其优越于其他方法体系的优势具体体现在如下所列的7个方面。

1.增加满足客户需求的保证

2.识别相冲突的设计要求

3.缩短设计时间,减少设计变更

4.缩短产品研发、生产的开发周期

5.减少工程、制造和服务的成本

6.进一步提高产品质量,进而提升服务质量

7.将企业各种活动集中在满足客户需求这一目标方面

4.QFD法管理工具

在QFD体系中常用到的典型的质量管理工具主要包括质量屋、决策树、矩阵图、层次分析法等。

(1)质量屋

质量屋(House of Quality)也称“质量表”,它是在质量功能展开中用于质量计划设计、改进产品和服务质量的一种图示方法。它将多个矩阵和图表组合形成一张大图,其具体结构如下所示。

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在应用质量屋时,一般应遵循下列8个要点。

① 成立跨职能小组:小组成员包含市场部、产品开发设计部等相关人员。

② 确定客户的需求及其重要度:跨职能小组一般通过市场调研确定客户的需求,并根据客户的重要程度,赋予相应的分值,将其标注在质量屋的“左墙”上。

③ 确定技术要求:根据调查得知的客户需求,将客户的要求转化为可执行的、可度量的技术要求,并标注在质量屋的“天花板”上。

④ 确定技术要求与客户需求之间的关系矩阵rij:分析技术要求与客户需求之间的相关关系,写出二者的关系矩阵rij,并标注在质量屋的“房间”里。

⑤ 确定技术要求指标以及各个指标的重要性:跨职能小组将技术要求转化成具体的技术指标,并根据客户需求的重要度和关系矩阵,确定技术指标的重要度,并标注在质量屋的“地板”上。

⑥ 计算市场竞争力指数:确定客户对本企业以及竞争对手现有的、具有可比性的产品的市场竞争力评价,计算市场竞争力指数,并将这些数据标准在质量屋的“右墙”上。

⑦ 计算技术竞争力指数:确定本企业及国内外竞争对手的技术竞争力,并计算出技术竞争力指数 ,并将这些数据写在质量屋的“地下室”里。

⑧ 确定产品关键技术要求:结合质量屋中所有信息,确定企业产品的关键技术要求。

(2)决策树

决策树一种特殊的树图,它通过对一系列问题进行解答,得出正确的质量问题解决方案或正确的决策。一般情况下,决策树是由具有专业知识的人士针对那些可能重复发生的质量问题或决策而绘制的,以便向那些没有专业知识却需要独立做出决策的人员提供决策依据。决策树的应用要点如下。

① 确定需要决策的问题:需要决策的问题通常是由需要做出决策的非专业人员提出的。

② 分解需要决策问题的答案:专业人士对需要决策的问题进行解答,将答案按照一定顺序通过一系列的“是”、“非”选择展现出来,以使非专业人士可以根据“是”、“非”选择,找到问题的解决方法。

③ 绘制决策树:专业人士将分解好的需要决策问题的答案,绘制成树状选择图。

④ 检验决策树的有效性:决策树绘制完成后,由专业人士根据需要决策问题的要求,为非专业人士设置模拟场景,并要求其根据决策树进行决策,根据最终决策的情况,以验证决策树的有效性。

⑤ 修改决策树:根据决策树的验证结果,对决策树进一步修改。

(3)矩阵图

矩阵图是以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素之间相互关系的一种图表工具,通过在多维问题的事件中找出成对分析的对象,分别排成行、列,找出其间行与列的相关关系,并用◎、○或△等各种符号表示各个因素间相关关系的强弱,从中确定关键点的一种分析方法。常见矩阵图包括以下6种,具体如下。

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在质量管理工作中,矩阵图经常应用于对竞争对手的分析、探索新课题、展开方针目标、明确事件关系、纠正措施排序等多种情况。具体的应用步骤如下。

确定分析对

讨论小组可利用系统图或关联图等工具辅助思考,确定分析的问题和因素群,如质量特性与要因、不良原因与对策等

选择矩阵图类

根据分析的对象之间的关系及矩阵图的特性选择适当的矩阵图类型

绘制矩阵图

对各因素群进行分析,展开行与列的排列因素,并计入矩阵图中

因素关系分

根据实际经验对相交的因素关系进行评价和标记,一般可分为强相关、弱相关及不相关3种,并用不同的符号表示

制定对策

根据各因素之间的关系程度确定必须控制的重点因素,并针对因素之间的关系寻找解决问题的对策

(4)层次分析法

层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称为AHP)是美国运筹学家Thomas L.Saaty 教授于20世纪70年代初期提出的,是对一系列的客户需求进行优先排列,并选出满足这些需求的设计、研制与生产制造方案。这是一种简便灵活、定性与定量相结合、既系统又分层次的多项标准决策分析方法。

在分析过程中,决策者需要将决策问题分为3个层次:目标层O、标准层C、方案层P;每层有若干元素,各层元素间的关系用相连的直线表示。具体如下。

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层次分析法是将定性分析与定量分析结合在一起,给出决策问题的定量结果,从而为决策提供依据。其应用一般包括四个要点,具体说明如下。

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本文出自弗布克版权图书《质量部12大维度细化部门管理》,版权归属弗布克

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