精益创业画布图的最大的特点,精益创业画布的制作步骤

精益创业画布图的最大的特点,通过业务调研,我们已经对业务脉络有了较好的了解和掌握,对业务问题有了比较准确的判断和总结。现在,需要从整体上构思产品的解决方案了。

B端产品的整体方案设计需要遵循自顶向下的设计思路,可以依次设计核心业务流程、产品定位、应用架构、功能模块、演进蓝图,从抽象到具体,逐步勾勒出B端产品的轮廓。这些是后续细节设计的指导性方针,是细化设计的基础。

通过精益画布构建商业模式

精益画布的解读

探讨产品定位之前,我们先停一停,再次回到商业化的主题,聊一聊B端产品的商业模式设计论证。

为什么我们已经完成了初步业务调研,反而再次回到商业化的主题呢?这是因为,B端产品必须深刻地理解客户的业务和痛点,如果CEO或产品负责人对业务不理解,就不可能设计合理的商业模式。产品不能是凭空想出来的,尤其是业务型B端产品,最怕拿个榔头(产品)找钉子(客户),这样多半会失败,而应该先找到钉子(客户),再去拿榔头(产品)钉钉子

所以,在M公司的案例中,当产品负责人老马带着果冻,深入分析典型种子客户(M公司)痛点和诉求后,再次返回到商业模式构建和论证阶段,思考关于客群定位与痛点识别,产品定位和价值主张的问题,这是水到渠成的事情。

当然,并不是说,我们必须完成业务调研,才能做商业模式论证。理论上,商业模式论证应该是在业务调研之前,市场分析之后紧接着完成的工作。只不过,在本书的案例中,我们将商业模式设计安排在了这个环节,实际工作中,大多数的B端创业者本身就是行业专家,对客户痛点和领域有着深刻的理解、洞察,当然不需要在调研完客户后,再做商业模式论证。

关于商业模式的构建,有很多方法论和工具模型,从不同的视角和关注点进行商业分析;我推荐Eric Ries在《精益创业》一书中提出的精益画布(Lean Canvas),是一种清晰简洁,涵盖了商业论证关键要点,并且特别适合做软件项目的工具方法论。

在精益画布中,给出了商业模式构建的九个关键要素,基于这九个要素,可以帮助你把商业运作的关键问题都想清楚,如下图。

画布中心是核心产品价值主张,画布左侧描述的是产品,右侧描述的是市场,底部描述了盈利模式和成本结构。你可以按照从①到⑨的顺序层层递进,逐步开展分析。精益画布本身很容易理解,下图中每个要素都有详细的说明,我们不再赘述。需要注意的是,在《精益创业》原书中,作者是从②开始的分析,在思考客户痛点的同时清晰了客户画像;本书中,我们是从①开始分析;实践中没有绝对的先后顺序,对市场和客群的分析可能会经过多次迭代调校。精益创业画布的制作步骤图如下

精益创业画布的制作步骤

精益画布(Lean Canvas)

案例:分销平台商业化的精益画布绘制

老马:“果冻同学,现在你对业务已经越来越了解了吧,接下来,你可以做一版商业模式分析,构想下,如果我们将这套平台,以SaaS模式商业化对外售卖,商业模式该如何运作。”

果冻(兴奋的搓搓手):“好啊好啊,想想就激动,这么高屋建瓴的工作,感觉下一步就要当CEO了啊!”

老马:“一个好的商业化产品经理,除了掌握软件设计的基本功和对业务的深刻理解,更需要具备商业视角和思维模式,毕竟产品只是商业的一部分。你好好琢磨琢磨,利用精益画布的方式,明天给我一个报告,虽然这是一个模拟练习,但对于你培养基本的商业认知和感觉是有帮助的!”

第二天…

果冻:“工作完成啦,虽然懵懵懂懂,但这个思考过程太有意思啦!感觉自己就是CEO啦!”

老马:“说来听听。”

果冻:“首先是目标客群,我们即将研发的这套系统,目标客户是中等规模,年营收大概在50000万到10亿的农产品一批、二批,选择这个群体,主要是考虑到规模更小的批发商业务利润不足,体量也并不需要信息系统支撑运作,而体量更大的客户目前就我了解到的情况,基本都选择了自研;另外,M公司就是我们的种子客户!”

老马:“不错,继续!”

果冻:“这类目标客户,面临的主要问题,是商品销售流通中,面临各种复杂混合采购模式,以及生鲜品动态变价,如果没有系统支持,一方面无法很好地实现混合采购,另一方面调价工作由手工完成,效率低,极容易出错,造成毛利损失。目前客户只能手工做报价工作,没有很好的解决办法。虽然市面上也有面向农产品的交易平台,但都是基于标品模式设计,对非标品和动态变价这些核心场景都没有支持。”

老马:“非常好,客户问题当前的解决方案,是我们需要非常重视的,如果客户说自己遇到的问题目前没有解决方案,那么可能就是个伪需求,或者客户并不关心,如果围绕这种痛点和需求构建产品,一定要谨慎!”

果冻:“我们的解决思路,就是设计一套基于非标品、实时变价售卖模型的交易平台,来支持生鲜品批发商的作业模式。MVP版本要能支持最基本的正向、逆向下单和售后作业场景!”

果冻(喝了口水,清了清嗓子):“这也同样是我们的产品特色和价值主张,我们的产品更理解非标品的生鲜业务,对农产品的交易模式支持的更加彻底和专业!”

老马(微笑):“很好,你掌握了精髓!”

果冻:“关于渠道部分,因为我们的目标客群数字化意识相对较弱,而产品形态偏复杂,因此主要还是通过销售渠道完成,依靠推式销售,而非一般工具型SaaS采用的拉式销售。”

老马(扮鬼脸):“没毛病,关于产品运营和销售管理的话题,杨老师在第十二章还会做进一步介绍。”

果冻:“接下来,是收入模式问题,方法非常多,比如说通过订阅按年按账号数收费;或者使用免费,根据交易额抽佣;再或者采用Freemium,小规模使用免费,到达一定水平后收费等等。”

果冻:“成本部分,包括房租、固定资产,属于固定成本,市场费用、员工工资属于可变成本,不过这部分属于会计范畴,我确实不专业!”

老马:“没关系,很不错了,等你有一天当了老板,会计和财务报表都得深入学习的!”

果冻:“衡量业务的关键指标有很多啦,包括客户数、收入留存率(NDR,Net Dollar Retention)、日活等等都算!”

老马:“这些指标都很重要,但是对于公司经营来讲,不同阶段需要锚定核心的关注指标,以便全公司统一发力,这也是互联网领域北极星指标(第一关键指标)的设计理念。”

果冻:“明白!最后就是竞争壁垒啦,我们本身就有业务经验,对行业理解更深刻,这就是最好的竞争壁垒啦!”

老马:“这算一个,竞争壁垒有很多的,不仅是产品,渠道、老板IP、资本,都可能属于竞争壁垒。”

老马(大笑):“整体分析的非常棒!明天我就在董事会提名你作为下一任CEO!”

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